謝經理1980年進入華航, 已經在華航工作了24年, 他對華航的整個運作體系都有全面的了解。他向我們介紹到, 目前華航的品保發展規劃是在1997年所制定下來的, 它的主旨是: 安全第一､加強服務､成本控制､人事精減。 而要實行這些, 都有一個品質的問題, 為了進一步提昇公司各部門的品質, 華航在2000年取得ISO認證以後, 在公司全方位導入了該認證體制。

安全第一是中華航空公司的核心, 其中在飛行安全方面, 華航要爭取這個品質達到百分之百﹐為此華航有兩個特殊的措施。一是在飛機上安裝監控儀器。機長在飛行時, 所有的動作指令都被記錄下來。作為ISO品管系統的一部分, 每半年檢查一次, 考證機長所有的動作是不是按照標準程序去完成, 所有異常情況的出現是不是按照事後所回報的方法去處理的。二是實行酒精測試。安全管理部的工作人員, 不定時的測量機長的酒精含量, 如果查出酒精含量超標﹐機長將被要求回去等候處置, 如果不予接受﹐將會受大過處份甚至除名。這一部分在台北､高雄的單位做得很嚴謹, 剛開始有部分人, 特別是有些外國機長, 抓到被除名以後才體會到這是一個不容小視的規則。這樣的措施對整個系統起了一個震撼作用﹐目的是讓華航的品質得到保障。

服務是提昇華航競爭實力的一部分。為了不斷的提昇華航的品質, 華航在1997年專門成立了服務品保室, 來加強服務管理。 這是他們設立的一個專案﹐為了推動並實現這個方案, 也就是推動ISO的品質管理制度, 開始在服務部門成立了六個處。 真正的大規模的實行是在1999年根據中華民國民航局在1月13日發布的中華民國民航白皮書, 白皮書的大致內容是未來各航空公司的航權和機場時間帶的分佈是根據各公司取得ISO的認證來做分配的依據, 具體分為四個領域, 即航務､機務､貨運､客運。華航空公司認識到一旦取得這個認證以後, 在將來航權分配上公司就會佔有優勢。1997年設立的方案, 經過兩年的準備, 華航在2000年1月取得了ISO9001的認證。這一認證的導入在公司整個服務的範圍內發生了躍進式的變化。

為了了解服務的品質﹐華航內部有很多的品質檢查活動﹐到飛機上去查, 到機場去查, 到各站去查, 到市中心辦事處去查﹐調查人員隨時扮演一個看不見的顧客, 向公司的資訊處或票務組打電話, 以客人訊問的方式來測試工作人員的服務態度。公司所做的一切重點都是為了改善服務品質, 提昇公司的航業競爭能力。但如何真正解決問題﹐讓員工自覺提昇服務質量﹐這就需要品質控制。例如一次檢查某站的貴賓室時﹐檢查人員發現該站的硬件設施很完善, 但在內部的管理上存在問題, 在報告中寫出了很多他們需要改進的地方。這樣就幫助了管理階層去協助站上解決問題。他們從人､機､料､法､環這幾部分分別加以控制﹐小到食品的期限､設備的保養到人員的培訓﹐讓單位內部的軟體得到延續和發展。
顧客的意見﹐也是華航提昇服務的途徑﹐在今年的11月份, 華航成立了一個服務中心, 顧客有任何的問題或不滿只需撥打這個電話, 就可以得到解決。謝經理認為頃聽顧客的抱怨是一項最佳改善及提昇華航服務的途徑。顧客的抱怨就是反應系統出了問題﹐一旦我們了解到哪裡有弱點, 我們就可以及時加以控制和改善。系統是活動的﹐如果閉目塞聽, 那麼我們就失去了學習和改善的方向, 系統就會停止不前, 這樣就會阻礙企業的前進和發展的餘地。

從大的方向來講, 將來航空公司的競爭﹐成本是一個非常關鍵的要素。為此華航專門有一個成本控制委員會進行管理和控制。華航現在的航線越來越多﹐機隊也在不斷的擴充﹐用最低的成本提供最好的服務﹐是華航的一貫的宗旨。為了實現這一宗旨﹐公司不斷提高人員的品質﹐增加電腦化作業﹐減少一切不必要的成本。同時汰換老舊機隊，來減少過多舊機型的物料成本。

人事精簡﹐是華航從1997年或更早就開始執行的。 華航的員工大致一直維持在9200人左右。雖然華航的航線在不斷的擴充, 但 人員的數量還是控制在這個範圍內, 這裡面有一個含義, 不是數字的問題而是一個人員品質的提昇。現在在華航每年都有二､三十個從美國或世界各地回去的MBA加入公司, 高品質的員工由于本身的高素質﹐使得他們很快進入工作狀況, 並且在工作中能夠提供很多新的觀念, 運用到系統裡面去。人員品質的提昇對于內部各部門已有的成員都有或多或少的壓力, 這就迫使員工不斷的提昇自我。

在人員的管理上﹐華航有他自己的原則﹐就是設立一個嚴謹的系統﹐在系統設立時本著的是人性本惡的觀念, 系統建立好以後在對待員工時採取的是人性本善。 這樣既能防範各人因為私利對公司的損害﹐又能激發員工的潛力。這也是品質控制的一個方面﹐謝經理認為只要設立了這樣一個體制, 就可以防範個人因經不起誘惑, 或做事馬馬虎虎或疏忽給公司整體造成的損失。
同時在人員的考核上﹐華航本著的是顧客導向原則。現在每一個月在飛機上做問卷調查, 回收在3400份左右, 誤差在1點多左右, 給票務､機場服務､空務､電影等給方面人員進行打分, 客觀的評分標準分為5等100 ､80 ､60 ､40 ､20分﹐ 通過每月的評分, 來反饋服務的信息。 一個單位往往為上升一個百分點, 要花一年的努力, 辦很大的活動。但如果是一個單位下降10分, 很明顯的就看到了問題﹐公司就可以及時的進行處理或安排。 有了客觀的評分標準, 加上電腦自動進行考勣﹐華航的品質得到了評顧。顧客的滿意程度就是評顧員工的標準, 這就使員工有了工作的動力, 通過不斷提昇自己的服務質量﹐滿足顧客的需求﹐來獲得獎勵和提昇的機會。這樣發展下去, 不需要上層花費很大的精力來管理員工, 這就促成了一種自動自發的規範體制。

目前華航還有一個重點就是發展研發部門。 中國人一個很大的弱點就是馬後炮精神, 這對於產品的研發是一個很大的傷害。華航在2000拿到ISO認證以後, 又花了一年多的時間, 在公司找有研發能力的單位, 組建研發部門。研發關係到整個企業未來發展的前景﹐從產品設計﹐風格的設定, 新航線的開闢､ 品質的檢查､品質控制到最終產品投入市場是一個環環相扣的過程﹐從始至終研發都在發揮作用。華航基本上所有跟隨人家方面可以說是台灣的第一名, 但要做到研發的第一名﹐還需要一段時間﹐把這個理念從各部門慢慢的帶領出來。

經歷了４４年的艱苦創業﹐風雨同舟﹐華航人對華航的明天充滿信心, 相信華航會一定一天比一天更好。 我們也預祝華航在未來航行中飛得更穩､飛得更遠。待續 .........

個人小檔案

教育
大同工學院  企管系

工作經歷
1980年至今   中華航空公司
  1980-1990       負責機場運作
  1991-1994       負責航權談判
  1997-2003       負責品質管理
  2003年至今     美南地區經理